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发布时间:2017-07-09 责任编辑:梁飞艺 手机版

  《以奋斗者为本》读后感1

  在看到这个标题时,当时想了一下,觉得自己应该可以算得上“奋斗者”,因为觉得自己把易流当成自己的事业,一直以老板的心态在努力的做每一件事,认真看了一下张总的文章,把张总提到的广义上的“奋斗者”的三个条件和易流自己的“奋斗者”五个条件跟自己认真的比较了一下,发现自己还真算不上是个“奋斗者”,至少有一半的条件尚未达到,“奋斗者”是需要用很长时间用非常多的心血去努力才能达到的目标,又或者说人的一生就一直在成为“奋斗者”的路上,也只有一直走在“奋斗者”的路上,才能实现自己个人价值和社会价值,从而被企业和社会所尊敬,才能获得“物质”和“精神”的丰厚回报!   以下我着重从“易流奋斗者”的标准上谈谈自己的看法。张总文提到的五条标准,其实在“干部七条原则”中已经包含,前次的“深思易流忧患”中也提到了,这里也算是反复重点强调,为什么要这样做,我认为最大的原因还是易流的员工、干部并没有按张总的要求去做好事、改进事、提升事,甚至是做得很不好,我们今天学了这篇文章,我觉得不用思考和质疑:我们有错吗?我们没做好吗?我们没进步吗?要思考和实践的是:我们如何改正做事方法、我们如何做好事、我们如何进步的快一点。我打算从我的本质工作上来提出我的具体想法和计划:  第一:易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚,并践行易流的七条价值观。  这一条,我原来对我们团队的理解很不够,我认为对易流事业的绝对认同是少数人的事,我认为允许一部分人可以有自己的个性,可以不把易流价值观刻进自己的骨子里去,只要他能干好业务,有业绩就没有问题,就可以用。后来我发现错了,我们团队里就有这样的人,他总是喜欢站在大家的对立面思考和处理问题,总是表现得跟团队格格不入,总喜欢按自己的个性去做事,后来我发现他几乎成了团队的毒瘤,严重的影响了团队的凝聚力,事实上他的业绩也很差,正如张总说的,如果对易流的事业没有绝对认可或只停留在“口头上”其它的都免谈了,唯有认可和忠于易流事业的人才有可能跟大家一起“奋斗”,就像《亮剑》中李云龙的团队一样,所有人都能做到同生共死,这个是“奋斗”的基础,以后在团队管理上我要把这条标准作为“入门”条件,不认同易流事业的,我就会请他离开!当然新进来的员工不会天生就认同易流的事业,我们要引导、培训、帮助、以身作则来要求他们,让他们真正以“团队为荣、为易流为豪”。  第二:易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情,并对于易流的发展富有责任感、使命感。  张总在这条中把“激情”具体解释成“时刻保持对于工作、对于生活积极、向上的心态和对在易流所从事工作的热爱,遇事积极思考解决办法”,我简单的理解就是“积极做事、积极思考和改进”,我总结自己就是基本满足“积极做事”但“积极思考和改进”非常缺乏。表现团队管理总是不到位、员工思想总是把控不到位、流程执行总是不到位等等,这些需要思考方法,在管理意识上去深层次改变自己,以“执行力”为牵引,总结自己的管理思路和管理方法,以提高同事们“快速响应、立即行动”为长期管理目标。最近在看一本销售管理小说,说的是销售领域“食脑族”的事,小说里说的人的思考比做事更有力量,特别是管理者、策划者,要提升整个团队的绩效和作战能力,我确实需求经常思考、不断思考并找到解决问题的办法。  责任感和使命感的问题在每个人身上表现的情况有很大差异,就拿我这个团队来说,每个同事的心理诉求不同的阶段都不一样,新来的同事更多的是考虑自身的短期的经济收益,更在意自己的当下业绩,更容易以业绩好的同事为榜样,这种想法没有错,在管理上我就就要想办法让他们不断提升和稳定自己的业绩,并引导他们去努力学习并相互帮助,当整个团队的业绩上来后,大家的集体荣誉感就会强起来,逐渐大家的责任感和使命感就会强起来。老同事要清晰他的上升通道,要让他明白自己在哪方面需要努力和提高,又能在哪个阶段获得什么样的进步和回报,只有这样,他的责任感和使命感才能持续稳定,并在工作中发挥着积极的榜样作用,接下来我要搞一场“深圳办事处经理”的竞聘,让业绩好的老同事明确自己的发展方向。  第三:将本职岗位价值最大化,并坚持以“结果为导向”的行事风格。  今年我在不断尝试将销售指标分解到个人,将目标考核细化,在实施的过程中遇到了很多的阻力,新老同事都担心自己的考核不能达标,通过一段时间的运行,效果还是很明显的,我们如何跟上公司的“快速发展期”具体到我们销售人员的身上就是要不断的挑战业绩,要让老同事明白躺在“自己过去的成绩”上是行不通的,要培养更多的新同事做出好的业绩,让他们互为榜样,加快淘汰机制,市场上的强者都是淘汰留下来的精英,“向市场要效益”是张总常说的一句话,要不断强化同事们的指标考核目标,市场的“结果”就是“销售指标”,压力必须要有,信心是关键,制定合理的目标和循序渐进的指标考核是方法,接下来我要遂步把“装车数”指标和“回款”指标放在每个团队成员的身上,告诉他们我们要以“结果为导向”来挑战自己的业绩。  第四:易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识,并在工作中持续改进。  “危机意识”在我的脑海中还是很强的,针对深港的市场现状,“守住客户”同样是我们的工作重点,我们现有的客户不断会有人来挖来翘,这是不可避免的竞争,我目前已经要求团队的每个同事都在总表中体现自己的每周的“回访计划”通过我们的反复探讨,得出的结论是“必须在每个客户身上花时间和精力才可能维护好客情关系”为了保证时间和精力我们就必须周周有计划并周周付诸行动。  建议公司方面也要为断提升“全员服务意识”不管是对内还是对外,我们都要建立起一个“全服务型”的易流,保持“服务不好,就会危险”的危机意识,这次工程师评级考试中,我参加了两场监考,最大的一个体会是工程师的服务意识还是很差,表现为很多细节知道,但不会去做,因为没有养成习惯,恰恰习惯的养成就是要有服务意识。部门之间的沟通冲突和推诿也正是服务意识弱的原因造成,因为大家还没有养成把对方当成服务对像的习惯。  第五:易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。  这一点现在公司我觉得慢慢好了起来,每天我都能看到下了班后,不同的部门在使用会议室,有开会的、有讨论的、有学习的、有培训的,公司整体上形成了一个学习的气氛,但我也发现气氛是有了,但效果并不好,表现为学习过程中气氛不活跃,互动不积极,测试学习的结果不理想,我们这个团队每周五下午在坚持培训学习,时间长了,慢慢的就有些同事心不在焉,学习效果就下降了不少了,昨天看了华东的同事上周接受“第三方”培训,叶龙兄很兴奋,发表不少感慨,我觉得是不是这种“第三方”的培训我们间隙性的也搞一搞,因为大家都是年轻人,基本没经历这种培训方式,从主观上来讲,对这个培训会比较感兴趣和好寄,接受程度可能就会好一些。  为“奋斗者”为本,快速反应、立即行动,完成深港大区的2011年销售指标,我们将奋斗、奋斗、再奋斗!!!

  《以奋斗者为本》读后感2

  资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……——任正非  从13年初进入云服务公司,眨眼间就过去了两年多了。在工作上,不断追求极致,希望能够最大程度上为公司为客户带来价值。在读完《以奋斗者为本》后,我想我也算得上一名奋斗者。  何为“奋斗者”呢?  “奋斗者”是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;“奋斗者”是通过自己的努力与付出,提升个人的综合能力,并能够实现个人成就。“奋斗者”是能够为整个社会前进发展做出一定贡献的,同时也一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊重的人;  以客户为中心,企业才能活下去  我做事一直秉着“先把事情做好,钱自然就会来了”的原则去做好本职工作。站在用户、客户的角度去思考问题,不断地创新、拓展。  天底下唯一能给我们钱的,只有客户。客户是我们生存的唯一理由。我们、企业必须为客户服务。公司经营目标不能追求利润最大化,利润最大化实际上就是在榨干未来,伤害了战略地位。深淘滩,低作堰。  为什么是以奋斗者为本  我们奋斗的目的,主观上是为自己,客观上是为国家、社会、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务,主客观都是空的。  要为客户做好服务,就要选拔优秀的员工,而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展,必须使奋斗者得到合理的回报,并保持长期的健康。但是,无限制的拔高奋斗者的利益,就会使内部运作出现高成本,就会被客户抛弃,就会在竞争中落败,最后反而使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱,不是真爱。  以客户为中心,以奋斗者为本是两个矛盾的对立体,它就构成了企业的平衡。难以掌握的开放,妥协,灰度,考验所有的管理者。  如何做好团队领导者?  ——开放、妥协、灰度是企业文化精髓,也是一个领导者的风范  魅力:干部需要长期艰苦奋斗,要有敬业和献身精神,实事求是,要有自我批判精神,以身作则,不断提升自身职业化水平,开展组织建设,帮助下属成长。  魄力:承受压力的能力,也就是使命和责任。担负公司文化和价值观的传承,有清晰的主攻方向,抓住主要矛盾,带领团队实现组织目标。站在全局立场,不断改进端到端的业务服务流程。  眼力:看到方向,挖掘人才,发现风险(矛盾)。建立公平公正的考核奖罚制度,完善规范业务流程,提拔干部,挖掘人才。  一个不开放的文化,就不会努力地吸取别人的优点,逐渐会被边缘化。一个不开放的组织,迟早就会成为一潭僵水。创新是站在别人的肩膀上前进的,同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果,而并非是封闭起来的“自助创新”.  我们在前进的路上,随着时间、空间的裱花,必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协;没有妥协就没有灰度;不能依据不同的时间、空间,掌握一定的灰度,就难有合理审时度的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。  有效地提高管理效率,是企业的唯一出路  客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在众多的竞争对手,我们质量不好,服务不好,光靠客户关系维持,必是死路一条,只是时间问题。在互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难,难就难在管理的变革,触及的都是人的利益。  我们想要在竞争中保持活力,就要在管理上改进,首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下,缩短流程,减少审批环节;要严格确定流程责任制,充分调动中下层必须承担责任,在职权范围内正确及时决策;把不能不敢承担责任的干部,调整到操作岗位上去;吧明哲保身或技能不足的干部从管理岗位换下来;要去除论资排辈,把责任心、能力、品德及人际沟通能力、团队组织协调能力……,作为选拔干部的导向。个人永远无法比团队强大,团队精神尤其重要。团队精神的积累就形成了团队和企业的文化。有了文化,企业才能走得更远。  铁军是打出来的,兵是爱出来的  古往今来凡能打仗的部队,无一例外,都是长官爱惜士兵,不然就不会有士为知己者死。  “狼狈组织计划”,是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉,团队合作精神。而狈非常聪明,因为个子小,前腿短,在进攻时是不能独立作战的,因而他跳跃时是抱紧狼的后部,一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明。很有策划能力,以及很细心。狼与狈是一种合作的精神,而不是一提合作精神,就理解为加班加点,拼大力,出苦命。  作为品牌设计团队的领导者,我们团队就像是给狼狈做更好的装备,强化战斗力。是一个催化剂的作用。催化剂的作用就是,最大程度或超出地去发挥整体的效果。我们代表着企业的形象,公司的衣着外观。我们更需要加强内涵和质量,不能光靠外表去吸引客户。  胜则举杯相庆,败则拼死相救  别人干得好,我为他高兴;他干得不好,我们帮帮他,这是团队的精神。不管谁胜了,都是我们的胜利,我们大家一起庆祝;不管谁败了,都是我们的失败,我们拼死去救。企业的文化就这样逐渐形成了。我们要用制度来保证这种精神传承,要让为全流程做出贡献的人,按贡献分享到成果。  最后让我们团结起来、共同奋斗,共创未来。这就是我们的目标。相信云服务公司在以后的日子里,有大家的努力,会越来越好,在这里感谢公司,感谢每一位奋斗者。

  《以奋斗者为本》读后感3

  通过《以奋斗者为本》一书的学习,华为的企业管理理念对我启发很大。  华为公司的目标就是:为客户服务。 为客户服务,就要为客户创造价值,只有客户成功,才有华为的成功。  我们和康源的宗旨,也是满足客户需求。 那我们就奔着这个目标去努力工作,始终想着客户、服务于客户,让我们的客户利益最大化,客户成功了我们才能赢得利益。企业要发展就必须创造价值。创造价值的前提是客户的价值最大化,只有把好的质量、好的服务、最低的价格让给客户,客户利益大了,你的产品热销了,公司才能创造价值。要有好的质量、好的服务、最低的价格就必须要我们付出艰辛的劳动。  员工的价值应该在实干中得以体现,在为公司创造价值的过程中得以实现。要尽心做事,积极开动脑筋、想方设法去工作,创造性的劳动。  管理能产生核心竞争力。集团要发展,必须全力打造企业核心竞争力。技术创新、产品创新、模式创新,管理更要有所创新。整天无所事事,看不出一点门道、发现不了一点问题,即使跑断腿也是徒劳的。  为客户创造价值才是奋斗,把煤炭洗的白白的对客户不产生价值,不叫奋斗!  尽力≠尽心,尽心做事更重要。  一个人能干的活,就不要用两个或更多。  减员合岗,减少成本,增创价值。  能用机器的岗位,适当换机器,提高效益,降低劳动强度,减少人员开支,也能增创价值。  鼓励改革,创新工作流程,提高工作效率。  管理创效率、管理也能创价值。 管理中早发现问题,将隐患及早处置,也是创造了价值。 创造价值的途径很多,唯有开动脑筋、挖掘资源。  在种鸭养殖上:育雏育成期--重在成活率、均匀度。  产蛋期考核--产蛋率、死淘率、合格率、料蛋比。  6S检查也不可忽视。 试想在养殖场不进行6S检查将会怎样?  场长有场长的考核目标, 总经理有总经理的考核项目。老板考核总经理、总经理考核到场长、场长考核到员工。层层制定出各级的考核方案、奖惩措施,到时达标兑现、公正公开、多劳多得。为了实现自身的价值都自觉拼命加苦干。 [99uu优优娱乐官方网站_99uu优优娱乐官方网站注册_99uu优优娱乐手机版登录]相关文章: 1.以奋斗者为本读后感 2.精选以奋斗者为本读后感范文 3.员工必读以奋斗者为本读后感 4.2016以奋斗者为本读后感精彩范文 5.精选以奋斗者为本读后感范文三则 6.读《以奋斗者为本》​有感范文3篇 7.红色精神读后感三篇 8.仙逆读后感三篇 9.精选太阳读后感三篇 10.关于学记读后感三篇
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